En 2016, l’Initiative latino-américaine de recherche sur les politiques publiques (ILAIPP) a été choisie par l’Initiative Think tank (ITT) pour coordonner la phase 2 du soutien au renforcement des capacités ciblant les think tanks d’Amérique latine afin de veiller à ce que ce soutien soit bel et bien fondé sur les besoins des organisations membres de l’ILAIPP. Cela donnait également l’occasion à l’ITT et à l’ILAIPP de consolider la durabilité du réseau en testant le marché pour la conception et la réalisation des activités de renforcement des capacités en Amérique latine. En utilisant cette expérience, je partagerai certaines leçons apprises sur le fait de tenter de saisir les occasions de renforcement des capacités, et je décrirai le processus auquel les participants se sont prêtés afin de trouver des façons d’améliorer l’apprentissage et de soutenir le changement organisationnel. Ce processus démontre clairement qu’il existe un réel besoin d’élaborer des stratégies souples en matière de changement, qui permettront aux organisations de s’adapter aux nouvelles possibilités de manière itérative.

[Le présent blogue est le premier d’une série sur les leçons tirées des efforts concertés de l’ITT pour renforcer les capacités des think tanks du programme. La série a été publiée sous la direction de Tiffany Barnes-Huggins, l'administratrice de programme, Application des connaissances, pour l’Initiative Think tank (ITT) ]

Soutien à la planification et au changement organisationnels : qui dirige?

L’intégration des résultats d’une activité concrète de renforcement des capacités au niveau organisationnel constitue un long processus. Dans ce cas, l’engagement constant de l’équipe organisatrice (l’ITT et l’ILAIPP) s’est avéré nécessaire.

Même si, à l’origine, on avait demandé aux think tanks participants de déterminer les résultats organisationnels potentiels au moyen de manifestations d’intérêt écrites, plusieurs d’entre eux ne comprenaient pas, au début, l’étendue et la portée des sept modules.

Il était donc nécessaire de réajuster les résultats escomptés en transmettant de nouveau les objectifs et les méthodes de renforcement des capacités associés à chaque module, et d’assurer un suivi intensif pour veiller à ce que les participants définissent mieux leurs engagements du point de vue de l’organisation. Toutefois, de nombreux participants n’ont pas pu compter sur une stratégie organisationnelle claire et sur l’engagement des cadres supérieurs des think tanks.

Des conversations individuelles avec les directeurs exécutifs ou un employé occupant des fonctions de direction au sein des think tanks auraient dû être facilitées afin de promouvoir une meilleure compréhension de la façon d’intégrer chaque activité de renforcement des capacités dans les plans globaux de développement organisationnel, comme en témoignent les objectifs personnalisés associés aux subventions de base reçues de l’ITT. Les principaux changements organisationnels sont décidés « verticalement » : la plupart des centres sont hiérarchiques, et les rôles ainsi que les responsabilités sont clairement définis. Ceux qui comprennent la situation dans son ensemble et qui prennent en charge le programme et les priorités de l’organisation sont mieux placés pour tirer parti de l’apprentissage individuel et des activités concrètes de renforcement des capacités. Par exemple, Grupo Faro était clairement convaincu que le moment était opportun d’ajouter l’évaluation d’impact à la liste des services offerts par le think tank en Équateur. Son directeur exécutif a fourni une orientation stratégique sur la façon dont l’atelier national a été conçu et les intervenants externes à inviter, entre autres choses. Tout cela a conduit à la création d’une nouvelle unité organisationnelle chargée de l’évaluation d’impact.

Suivi des changements organisationnels : est-il possible de le faire et comment?

Même s’il existait des plans concrets en matière de suivi, d’évaluation et d’apprentissage pour les modules au début, il restait beaucoup à faire pour améliorer la production de rapports dans certains cas. Les efforts déployés pour appuyer ces cas ont progressivement abouti à de meilleurs rapports pour la plupart d’entre eux.

En fait, on a observé une évolution au chapitre de la détermination et de l’atteinte des résultats organisationnels, ce qui constituait le principal défi depuis le lancement de l’Initiative pour s’assurer qu’elle contribuait aux think tanks et aux objectifs généraux de l’ITT. Plusieurs efforts ont été déployés pour aider les think tanks participants à déterminer ce à quoi l’on pouvait s’attendre au niveau organisationnel : la plupart des groupes de réflexion ont ainsi approuvé un document d’une page contenant les résultats organisationnels escomptés pour chaque module. Toutefois, la capacité de chaque organisme d’exécution de comprendre comment planifier, surveiller et apprendre, appliquer des outils d’évaluation rigoureux et produire des rapports solides, était variable.

Le soutien à la planification devrait s’accompagner d’un processus plus rigoureux de renforcement de la capacité de l’organisation à planifier et à mettre en oeuvre le suivi, l’évaluation et l’apprentissage. Il devrait également comporter des attentes claires, et s’appuyer dès le départ sur une feuille de route suscitant l’adhésion et l’appui des directeurs exécutifs, ainsi que l’engagement de ressources exclusives à produire des résultats.

Cela comprend aussi le fait de prévoir un espace pour la réflexion et l’apprentissage : le changement se produit-il comme nous nous y attendions? Que pouvons-nous faire de mieux au cours des mois à venir? Faut-il redéfinir les attentes? Le fait d’avoir un plan conçu en fonction des capacités et des besoins de chaque organisation peut devenir un outil utile pour observer le changement, décider quelle sera la prochaine étape et déterminer qui pourra y contribuer.

Utiliser les interactions en personne pour apprendre avec les autres tout au long du processus de changement

Le mélange de diverses méthodologies pour mener des activités de renforcement des capacités (webinaires, mentorat, ateliers, cours en ligne) a bien fonctionné, permettant ainsi aux participants de partager leurs connaissances, et d’y être exposés, dans différents formats et à différentes étapes du processus. Cela leur a également permis de trouver les pairs de qui ils pouvaient apprendre, des exemples à partager au sein de leur centre, etc.

Dans certains cas, une formation virtuelle a eu lieu avant les ateliers en personne pour s’assurer que les participants seraient bien préparés. Dans d’autres cas, des webinaires virtuels ont été offerts après un atelier ou un cours plus général, ce qui a permis de détecter des sujets précis qui devaient être explorés au cours de la deuxième étape. Les personnes pouvaient contribuer avec ce qu’elles estimaient être le plus pertinent pour leur organisation.

La valeur découlant du fait d’avoir au moins une interaction en personne s’est avérée pertinente. Il est difficile de faire en sorte que tout le monde soit sur la même longueur d’onde et de favoriser un apprentissage horizontal sans cela. Les réunions en personne permettent aux formateurs de mieux connaître les participants et de répondre plus facilement à leurs différentes préoccupations et à leurs demandes particulières; elles mettent en relation des personnes et des organisations (notamment pour présenter une candidature en partenariat à des programmes de tutorat), génèrent des processus clairs pour travailler, et contribuent à renforcer l’esprit d’équipe. De plus, ces réunions permettent aux participants de prévoir ce qui sera pertinent pour leur propre contexte et comment l’utiliser au profit de leur organisation, notamment en organisant des ateliers de socialisation pour d’autres collègues n’ayant pas pu y participer.

L’intégration des processus de renforcement des capacités individuelles dans l’apprentissage organisationnel est possible. Les résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes. Cependant, les goulots d’étranglement et les défis peuvent être utilisés comme de bons et précieux indices de ce qui doit être fait et appris par les organisations, au lieu d’être perçus comme des enjeux négatifs qui devraient disparaître. Par ailleurs, ce qui semble un obstacle (c’est-à-dire le manque d’engagement de la part de la haute direction; la diversité des besoins et des capacités des organisations homologues; la faible capacité de suivre et d’évaluer le changement) peut devenir une avenue menant à un changement plus durable puisque cela révèle où se trouvent les points névralgiques d’un changement à court terme. Une transformation de plus grande envergure nécessite souvent un changement d’attitudes, de croyances et de comportements. S’il existe une volonté de découvrir ce qui n’a pas fonctionné et d’en tirer des leçons, le véritable changement organisationnel pourra être plus important et plus durable.