En el 2016, la ITT seleccionó a la ILAIPP para coordinar la Fase 2 del apoyo al Desarrollo de Capacidades dirigido a los think tanks latinoamericanos para garantizar que este apoyo se basara en las necesidades de las organizaciones miembros de la ILAIPP. Para la ITT y la ILAIPP, esto también presentó una oportunidad para fortalecer la sostenibilidad de la red al probar el mercado para desarrollar y brindar capacitación en América Latina. Utilizando esta experiencia, compartiré algunas lecciones aprendidas sobre cómo tratar de aprovechar las oportunidades y los procesos de desarrollo de capacidades en los que participaron las personas para mejorar el cambio organizativo y el aprendizaje. De este proceso queda claro que existe una clara necesidad de estrategias flexibles de cambio que permitan a las organizaciones adaptarse a nuevas oportunidades de manera iterativa.

[Este blog es el primero de una serie sobre lecciones aprendidas de los esfuerzos concertados de la ITT para desarrollar capacidades entre los think tanks en el programa. La serie ha sido editada por Tiffany Barnes-Huggins, oficial de programa para transferencia de conocimientos de la Iniciativa Think Tank.]

Apoyo al cambio organizativo/planificación: ¿quién lidera?

Incorporar los resultados de una actividad de creación de capacidad concreta a nivel organizativo es un proceso largo. En este caso requirió un compromiso constante del equipo organizador (ITT e ILAIPP).

Aunque originalmente se les pidió a los think tanks participantes que identificaran posibles resultados organizacionales a través de expresiones escritas de interés para aplicar, varios de ellos no entendieron desde el principio cuál era el alcance y el ámbito de los siete módulos.

Por lo tanto, fue necesario reajustar los resultados esperados al transmitir nuevamente los objetivos y métodos de desarrollo de capacidades de cada módulo, con un seguimiento intensivo para asegurar que los participantes definieran mejor sus compromisos desde el punto de vista organizativo. Sin embargo, muchos participantes no pudieron contar con una estrategia organizativa clara y el compromiso de la alta gerencia de los think tanks.

Deberían haberse facilitado conversaciones individuales con los Directores Ejecutivos o empleados de nivel gerencial en los think tanks, para promover una mejor comprensión sobre cómo integrar cada actividad de creación de capacidad en los planes generales de desarrollo organizativo, como se refleja en los objetivos personalizados asociados con las subvenciones básicas recibidas de la ITT. Los cambios organizativos clave se deciden verticalmente: la mayoría de los centros son jerárquicos y los roles y responsabilidades están claramente definidos. Quienes entienden el panorama general y son dueños de la agenda y las prioridades de la organización están en un mejor lugar para capitalizar el aprendizaje individual y las actividades concretas de desarrollo de capacidades. Por ejemplo, el Grupo FARO tuvo una clara convicción de la oportunidad de agregar la evaluación de impacto como un servicio que ofrecería el think tank dentro de Ecuador. Su Director Ejecutivo brindó una dirección estratégica sobre cómo se diseñó el taller nacional, a quién invitar de las partes interesadas externas, entre otras cosas. Todo ello condujo a la creación exitosa de una nueva unidad organizativa comprometida con la evaluación de impacto.

Rastrear el cambio organizativo: ¿se puede hacer y cómo?

Aunque había planes concretos de monitoreo, evaluación y aprendizaje para los módulos, al principio hubo bastante margen de mejora en la presentación de informes en algunos casos. Los esfuerzos para apoyar esos casos gradualmente condujeron a mejores informes en la mayoría de ellos.

De hecho, hubo una evolución visible en términos de identificación y logro de los resultados de la organización, lo cual había sido el principal desafío desde el lanzamiento de la Iniciativa para garantizar que contribuyera a los think tanks y a los objetivos generales de la ITT. Se desplegaron varios esfuerzos para ayudar a los think tanks participantes a determinar qué podría esperarse a nivel organizativo: esto dio como resultado que la mayoría de los think tanks aprobaran un resumen de una página con sus resultados organizacionales esperados por módulo. Sin embargo, la capacidad de cada organización implementadora para comprender cómo planificar, monitorear y aprender, aplicar herramientas de evaluación sólidas y producir informes sólidos fue variada.

El apoyo a la planificación debe ir acompañado de un proceso más riguroso de fortalecimiento de la capacidad de la organización para planificar e implementar el monitoreo, la evaluación y el aprendizaje, y tener expectativas claras y una hoja de ruta desde el principio, con la aceptación y el apoyo de los Directores Ejecutivos y recursos dedicados para entregar.

Esto también implica dejar espacio para reflexionar y aprender: ¿el cambio no está ocurriendo como esperábamos? ¿Qué podemos hacer mejor en los próximos meses? ¿Deberíamos re-definir las expectativas? Tener un plan que se haya diseñado de acuerdo con la capacidad y las necesidades de cada organización puede convertirse en un dispositivo útil para observar el cambio y decidir qué sigue y quién puede contribuir.

Cómo usar la interacción cara a cara para aprender junto a los demás a lo largo del cambio.

La combinación de diversas metodologías para llevar a cabo actividades de desarrollo de capacidades (seminarios web, tutorías, talleres, cursos en línea) funcionó bien, permitiendo a los participantes exponerse y compartir conocimientos en diferentes formatos y en diferentes puntos del proceso. Esto les permitió detectar también compañeros de quienes podían aprender, así como ejemplos para compartir dentro de sus centros, etc.

En algunos casos, se realizó una capacitación virtual antes de los talleres presenciales para garantizar que los participantes llegaran preparados. En otros casos, los seminarios web virtuales siguieron a un taller o curso más general que permitió la detección de temas específicos que deberían explorarse en la segunda etapa. Las personas pudieron contribuir con lo que creían que era más relevante para sus organizaciones.

Lo que surgió como relevante es el valor de tener al menos una interacción cara a cara. Es difícil llevar a todos al mismo punto y generar aprendizaje horizontal sin ello. Las reuniones cara a cara permiten a los capacitadores conocer a los participantes más profundamente y responder a sus diferentes inquietudes y solicitudes particulares más fácilmente, conecta a las personas y a las organizaciones (por ejemplo, para aplicar en asociación a esquemas de mentoría), genera procesos claros para trabajar en adelante y contribuye a construir espíritu de equipo. Además, permite a los participantes prever lo que es relevante para sus propios contextos y cómo usarlo en beneficio de sus organizaciones, incluyendo la realización de talleres de socialización para otros colegas que no pudieron participar.

Es posible incorporar procesos de creación de capacidad individual en el aprendizaje organizativo Los resultados no fueron los esperados, pero los cuellos de botella y los desafíos pueden usarse como signos buenos y valiosos de lo que las organizaciones deben hacer y aprender en lugar de problemas negativos que deberían desaparecer. Lo que aparentemente está atravesado en el camino (es decir, la falta de compromiso de la alta dirección, la diversidad de necesidades y capacidades entre las organizaciones pares, la capacidad débil para monitorear y evaluar el cambio) puede convertirse en un camino hacia un cambio más sostenible, ya que revela dónde están los puntos neurálgicos de cambio en el corto plazo. Una transformación más grande a menudo requiere cambiar de actitudes, creencias y comportamientos. Si existe la voluntad para descubrir y aprender de lo que no ha funcionado, el cambio organizativo real puede ser más grande y más sostenible.