El otoño boreal pasado tuve la oportunidad de visitar nuestra oficina regional de Delhi y acompañar a los oficiales a cargo de los programas de la Iniciativa Think Tank (a los que llamaré cariñosamente OP) mientras realizaba las visitas de supervisión de los think tanks que reciben apoyo de la ITT. Estas visitan tienen lugar una o dos veces al año, el OP pasa un día entero en las oficinas del think tank y se reúne con todo el personal, incluido el consejo de gestión y dirección, así como el personal general y los investigadores. En la visita de supervisión, el OP tiene una oportunidad formal y estructurada de evaluar el avance del think tank hacia el logro de los objetivos que la institución misma se ha establecido para fortalecer la eficacia organizativa general.

[Nota del editor: Esta publicación es la primera de una serie de blog sobre el acompañamiento de los oficiales de programas, editada por Shannon Sutton]

A simple vista, estos tipos de visitas podrían parecer ser una interacción “donante-beneficiario” bastante típica y habitual. Esperaba que las conversaciones fueran muy burocráticas y bastante rígidas y trataran los resultados e impactos utilizando una clara estructura verticalista, 

Pero la reunión fue totalmente distinta. No hay suficiente documentación que compruebe la importancia que reviste el oficial del programa en su rol de guía y acompañante de la organización a la que brinda apoyo. Aun así, los agentes del desarrollo internacional conocen el modelo de acompañamiento, en particular cuando además de los fondos se brinda apoyo para la creación de capacidad. Los OPs de la ITT llevan este modelo al siguiente nivel. Habida cuenta de que algunos de ellos han trabajado con los think tanks durante unos diez años, la relación ha evolucionado dejando de ser una relación que simplemente abordaba cuestiones de responsabilidades para convertirse en una de confianza y aprendizaje estratégico. 

Un sistema de apoyo basado en la confianza

Lo que observé fue un verdadero intercambio de ideas, conversaciones honestas sobre el posicionamiento estratégico, un sistema de apoyo para la administración y un espíritu de colaboración que propiciaba el aprendizaje entre la organización y el OP. Durante la visita de supervisión, los debates fueron abiertos y productivos, y los intercambios irradiaban una sensación de confianza. Estas relaciones sociales, basadas en la confianza, son fundamentales a la hora de ejecutar un programa de este tipo en todo el conjunto de los think tanks y en cuanto al compromiso contraído en el contexto más amplio en el que operan. En general, el OP ha logrado establecer una relación estrecha con el director ejecutivo y los investigadores experimentados de la organización, y en algunos casos, incluso con los miembros de la junta.

La importancia de este nivel de confianza entre el OP y el director ejecutivo recae en el hecho de que este puede plantearles de manera constructiva a los miembros de la junta y al director ejecutivo preguntas difíciles y ayudar a encontrar soluciones viables a los problemas relacionados con las operaciones y las políticas. El reconocimiento de las vulnerabilidades organizativas y de otras índoles, así como el intercambio abierto de ideas y preguntas difíciles, permite no solo abordar los desafíos sino también propiciar el aprendizaje mutuo sobre cómo aprovechar con mayor eficacia el financiamiento básico, un elemento esencial del método aplicado por la ITT para la sostenibilidad futura. La posibilidad de tener conversaciones abiertas sobre lo que el OP percibe como una posible deficiencia en la gestión de la organización es fundamental para allanar el camino hacia la creación de la capacidad institucional.

Un asesor objetivo

En las visitas de supervisión que asistí, los directores ejecutivos fueron honestos sobre las deficiencias de sus organizaciones, hablaron abiertamente sobre las vulnerabilidades y los desafíos, y escucharon los consejos del OP. Los OPs no son prescriptivos en el asesoramiento que brindan. En cambio, actúan como una caja de resonancia para descubrir nuevas ideas, oportunidades y posibles dificultades, ayudan a los directores ejecutivos y los líderes de los equipos a lo largo del plan con un público externo, de confianza. Escuchan y sugieren alternativas, de ser posible, pero dejan que la organización misma sea quien tome la decisión correcta. En mi opinión, aquí es donde se genera confianza: el espacio en el que los think tanks pueden tomar decisiones independientes pero fundamentadas utilizando un método de apoyo entre pares, que hace que el éxito proyectado por la organización sea el centro del asesoramiento, las pruebas y las críticas constructivas provistas.

Otro valor agregado del OP es que ofrece una visión externa al director ejecutivo. De hecho, los oficiales de programas de la ITT acompañan no a uno o dos think tanks, sino a una docena de ellos en promedio. De esta manera, pueden determinar distintas prácticas de administración, investigación y compromiso político en todas las organizaciones y países, determinar qué ha servido para otros think tanks en contextos parecidos y ofrecer este conocimiento a otros que lo necesitan. Los OPs fomentan el aprendizaje y la colaboración entre pares mediante la creación de vínculos entre think tank que tienen necesidades específicas con especialistas en una materia disponibles dentro del conjunto más amplio de los think tanks. De esta manera, los think tanks pueden aprender de sus pares, compartir experiencias y ayudarse entre sí a resolver problemas.

Aprendizaje recíproco

Noté que estas visitas de supervisión no se trataban de una simple reunión entre donante y beneficiario, sino más bien una reunión entre colegas de confianza que se juntaban a debatir las vías para alcanzar una visión común pero propia de la organización beneficiada. Antes de una reunión de supervisión, el OP me advirtió que la visita podría ser un poco más larga de lo habitual. Me dijeron que la última vez que visitaron esta institución, se fueron de la oficina a las 8 de la noche. Al ver mi rostro de asombro, el OP me aclaró que el único motivo por el cual la reunión fue tan larga era porque el OP y el director ejecutivo habían perdido noción del tiempo poniéndose al día de las novedades y las ideas relativas a los proyectos futuros de la organización. Para ellos, la reunión de supervisión no era una sencilla y necesaria actividad de control sino también una oportunidad de aprender de las realidades sobre el terreno para llevar a adelante una organización respetada, valorada por sus ideas independientes y trabajo de confianza.

Después de esta experiencia, la tarea de acompañamiento del OP cobró un significado totalmente nuevo para mí; ya no lo veo como un sencillo proceso de diligencia debida de la administración de subvenciones sino como un elemento esencial de todo programa que busca mejorar el desempeño de una organización. De hecho, diría que uno de los principales éxitos del programa de la ITT ha sido el modelo de acompañamiento de los OPs. El papel que el OP ha desempeñado como vínculo entre organizaciones ha sido un factor fundamental de las mejoras continuas en el desempeño de las organizaciones y la creación de redes dentro del conjunto más amplio de think tanks.

Por supuesto, para que este acompañamiento surta efecto, y no para pregonar las virtudes de nuestros propios OPs, es importante que los oficiales a cargo de los programas estén completamente dedicados y comprometidos. Estas clases de relaciones no se establecen por sí solas en el vacío ni de la noche a la mañana, sino que se forjan con un verdadero compromiso, tanto por parte de los líderes de los think tanks como del OP, para lograr su éxito. Aquí en la ITT, hemos tenido la suerte suficiente de contar con excelentes OPs, algunos de los cuales han estado en el programa desde los inicios, conocen las organizaciones que supervisan, a veces incluso mejor que las organizaciones se conocen a sí mismas, y son verdaderos expertos de creación de capacidad.