A continuación deseo compartir las cuatro lecciones más importantes que aprendí en relación con el desencadenamiento de todo el potencial del enfoque de mentoría durante mi trabajo como Directora Ejecutiva en el Institute of Policy Analysis and Research (IPAR) en Ruanda y como Secretaria Ejecutiva de la National Capacity Building Secretariat (NCBS). En IPAR, formé parte de una investigación-acción para un proyecto de creación de capacidades organizativas y, en NCBS, estamos implementando la Iniciativa estratégica para la creación de capacidades (SCBI). Ambos cometidos han demostrado que existen consideraciones clave que deben abordarse con el fin de producir un programa de mentoría eficaz y sostenible.

[Nota del editor: Esta es la quinta publicación de la serie sobre think tanks y creación de capacidades organizativas, editada por Katy Stockton y Shannon Sutton. El libro, 'Action Research and Organizational Capacity Building: Journeys of change in southern think tanks’, sobre el cual se basa esta serie, se puede consultar aquí. Esta publicación la redactó Antonia Mutoro. Antonia es la Secretaria Ejecutiva de la National Capacity Building Secretariat (Secretaría Nacional para la Creación de Capacidades), encargada de la vigilancia y coordinación de la creación de capacidades en Ruanda.]

1. ¿Cuál es el propósito de la mentoría?

Para que un programa de mentoría sea eficaz, debe tener metas específicas tanto para el desarrollo de la organización como para el del individuo. Esto se debe a que la creación de capacidades organizativas no depende únicamente de la capacidad del individuo, ya que este trabaja dentro del ecosistema de la organización. Es importante comprender la manera en que la mentoría puede contribuir a la creación de capacidades organizativas y los “facilitadores” organizativos que se deben crear para apoyar el aprendizaje. No se puede restar importancia al papel que desempeña el liderazgo en la creación del entorno esencial y el fomento de la confianza. Al comenzar un programa de mentoría, es importante hacer y responder las siguientes preguntas.

  • ¿Qué pretende lograr nuestra organización (metas y objetivos)?
  • ¿Qué forma tendrá el éxito y cómo se palpará en cuanto a sistemas, procesos, actitudes, valores y comportamientos?
  • ¿Qué habilidades y competencias debe aportar cada individuo, en cada nivel, hacia las metas organizativas?
  • ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar estas habilidades y competencias?
  • ¿Cómo sabremos que contamos con dichas habilidades y competencias?
  • ¿Cómo sostenemos este aumento de la capacidad (creación, utilización y retención)?

2. Contratar el personal idóneo

Tendemos a pensar que todos los expertos pueden ser mentores; sin embargo y según mi experiencia, no todos los expertos altamente calificados y experimentados poseen las competencias propias de un mentor. Es un aspecto decisivo la contratación del personal idóneo con la capacidad de ayudar a los colegas a desarrollar nuevas habilidades y la disposición a aprender aunque sean expertos.  Esto también se aplica al individuo a quien va dirigida la mentoría. Los individuos deben tener el deseo de mejorar con el fin de aprender.

Un proceso de entrevistas riguroso y meticuloso podría ayudar a identificar a los mentores idóneos. Por ejemplo, una sesión de práctica de mentoría como parte del proceso de la entrevista (ya sea en persona o vía skype) puede ayudar a los gerentes y al personal de recursos humanos a determinar los expertos más convenientes. Asimismo, la imposición de un costo extra al exigirle a un candidato que se prepare para la entrevista de mentoría, podría disuadir correctamente a las personas que no serían ideales para el programa.

3. Monitoreo y evaluación

El monitoreo y la evaluación son necesarios para medir la eficacia de la mentoría, establecer responsabilidades y aprender. Desde el comienzo del programa se deben identificar medidas de referencia minuciosas y deben controlarse estrechamente a medida que avanza el programa. Los siguientes puntos subrayan algunos de los componentes clave de un programa de mentoría exitoso que identifiqué mediante el proceso de investigación-acción para la creación de capacidades organizativas:

 Deseo de aprender - Es importante que el discípulo quiera aprender y viceversa. Es una sociedad y compromiso determinados entre dos o más actores en el trabajo, centrado en la reflexión para mejorar el conocimiento y desarrollar nuevas habilidades. Debe existir un entorno de confianza conducente, opiniones y comentarios genuinos, la pasión por aprender, compartir sentimientos y el compromiso de parte de todos los actores.

Presentación de informes mensuales - Mentores y discípulos deben elaborar informes mensuales que describan sus actividades de ese mes en particular y detallar las habilidades que han aprendido. Estos informes se pueden vincular a las remuneraciones (p. ej., se pueden retener los sueldos de aquellos que no presenten informes) y usarse con fines administrativos. También se pueden usar como una herramienta de gestión del rendimiento para describir las fortalezas y debilidades de los participantes. Los informes pueden brindar opiniones y comentarios significativos a los mentores y discípulos sobre cómo pueden mejorar y servir de herramienta para crear un “plan de transferencia de habilidades” factible. Posteriormente, dichos informes se pueden utilizar como un dispositivo de seguimiento al evaluar el avance que realicen los participantes.

Ciclos de opiniones y comentarios y comunicación - Existe la necesidad de formar ciclos de opiniones y comentarios que les permitan a todos los actores y a los responsables de tomar las decisiones experimentar, cometer errores e intentar de nuevo en un ciclo repetitivo, hasta que encuentren el enfoque que les dé los mejores resultados según sus necesidades y contextos específicos. Estas opiniones y comentarios se pueden usar para modificar y perfilar el programa a medida que avance, aumentando así su eficacia y la capacidad de creación de una manera significativa. Una vez que se establezcan los ciclos de opiniones y comentarios, es importante comunicar con regularidad mensajes y actualizaciones clave. Es de suma importancia poner a disposición de todos los interesados la información del programa, del proyecto y la institucional en general. Una estrategia de comunicaciones continua, sistemática y estructurada puede actuar como un facilitador para el enfoque de mentoría que adoptarán los actores interesados.

4. Crear una estrategia de salida

Es necesario que exista una estrategia de salida clara, pero también una conexión continua, entre el mentor y el discípulo. La falta de una estrategia de salida clara, p. ej., el punto de transición, en cuanto al tiempo y el umbral de habilidades, en que se  “graduarán” los discípulos, podría poner en riesgo la sostenibilidad del programa. Esto debe quedar claro desde el comienzo del programa. La creación de un grupo de exalumnos puede ayudar a sostener la relación de mentoría.

En resumen, y según lo ratificado a través de la experiencia de creación de capacidades organizativas, es importante reflexionar detenidamente sobre el propósito de la mentoría para la organización y para los discípulos individuales. Reviste la misma importancia la contratación del personal idóneo, que responda a las necesidades. También debe existir la manera de controlar y evaluar lo que da y lo que no da resultado. Finalmente, es crucial planear de manera deliberada la sostenibilidad de las capacidades desarrolladas mediante la creación de relaciones sostenibles y duraderas.

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